全面刷新 重新出發
汪建國董事長在孩子王文化年會上的講話
時間:2019-07-29 | 所屬類別: | 浏覽次數:565

 

汪建國董事長

在孩子王文化年會上的講話

(2019年7月26日 根據速記整理)

閱讀全文需要大15分鍾

 

各位孩子王的小夥伴們:

 

       大家下午好!

 

       首先,我想和大家分享一下這幾天我參會的三點感受,通過這次會議,我看到了孩子王團隊的進步,看到了孩子王團隊的力量,更看到了孩子王團隊的未來希望。

 

       第一,看到了進步。無論是總部、業務條線還是分部,尤其是育兒平台和成長平台,以及數字化團隊,我都看到了很大進步。他們的報告,理論上已經向學者靠攏,行業上向專家看齊,還有企業家的視角,讓我看到了團隊的進步。

 

       第二,看到了力量。這個力量來自于一種感受,來自于會議氛圍,來自于孩子王養成的好的習慣。什麽是文化?文化我理解就是好的氛圍和好的習慣,這是我看到的力量。

 

       第三,看到了希望。孩子王有這樣一支團隊,有這樣好的文化,未來十年一定會比過去十年更加美好。

 

       這是我參加會議的三點感受。總體來說,孩子王上半年的業績還是讓我很興奮,非常了不起,借著這這個機會,我也向團隊表示祝賀,數字的背後都是大家的辛勤、智慧和付出,當然背後還有家人們的理解和支持,再次掌聲給大家表示感謝和慰問。

 

       今天我想和大家分享的主題是《全面刷新 重新出發》。我想分爲三部分:第一部分,爲什麽要刷新?第二部分,刷新什麽?第三部分,怎麽刷新?

 

 

第一部分     爲什麽要刷新

 

       今年是孩子王成立十周年。我在3月份孩子王年度會議上總結,孩子王創造了“三不”——不一樣、不一般、不可能。所謂不一樣,就是我們創造了不一樣的模式,很了不起;所謂不一般,就是無論網點數、用戶數,還是規模、效益,都超過了母嬰行業甚至是零售行業的平均增速,創造了不一般的業績;所謂不可能,就是孩子王創造了很多奇迹,線上線下全渠道深度融合的實踐創造了不可能。

 

       過去十年,孩子王創造了輝煌。既然如此,爲什麽我們還要刷新呢?因爲,十年這樣一個節點,有著特殊的意義。

 

       我給大家分享微軟現任CEO納德拉的一句話:“每個人,每個組織乃至每個社會,在到達某一個點時,都應點擊刷新——重新注入活力,重新激發生命力,重新組織並重新思考自己存在的意義。”

 

       站在十年的時點,我們也要點擊“刷新”。如何看待過去的十年,又如何面對未來的十年?一個不會忘記過去的企業就不可能有未來,一個企業不忘記過去的成績就沒有未來的成長。我們要把過去的成績淡忘掉,不會忘記就沒有未來,“一個公司不能忘掉過去,是其不能成長的最大原因”,這也是納德拉講的。

 

       納德拉接班微軟的時候,微軟正出現了陡峭式下滑。在他的領導之下,微軟市值超過萬億美元,超過了蘋果公司,重回世界第一。納德拉是怎麽做的呢?他在微軟的轉折點提出了刷新,他還有一本書名字就叫做《刷新》,這也是我今天講“刷新”的一個背景。我們該不該刷新?面對未來,我們面臨更多不確定性,我們的要求更高、我們的目標更高,我們必須要刷新。

 

       全面刷新是由孩子王的使命決定的,是由孩子王未來十年的目標所決定的,是由大環境所決定的。

 

1、全面刷新是由孩子王的使命所決定的

 

       孩子王的使命是“讓每個童年更加美好”,實現這樣的使命就靠我們現有的辦法行嗎?可能不行,可能還要找到新的方法,才能完成我們的使命。今年孩子王的戰略是“全面的服務化、全面的數字化、全面的生態化”,這是一個非常正確的戰略方向。我們說的刷新並不是把這個刷新掉,而是說我們要真正地去實現使命,就要有戰略、有方法。雖然我們提出了“三個全面”,我覺得還沒有做到真正的“全面”,可能只做了一點點服務、一點點平台,數字化也還只是剛剛起步。我提的刷新,就是在局部的數字化、生態化和服務化的情況下全面刷新。只有全面刷新,才能實現使命。

 

2、全面刷新是由未來十年的目標所決定的

 

       我們未來的目標和原來的目標要求不一樣了,我們有更高的目標,這個目標不只是體現在銷售、利潤維度的簡單目標,還是多維度的綜合目標,既要有高增長,也要有高質量,還要有高效能。

 

       未來十年,我們要做一個偉大的企業。可能過去孩子王還只是優秀,未來要做到偉大;可能過去孩子王還只是中國企業,未來是不是從中國的孩子王走向世界的孩子王;可能過去我們是嬰童垂直領域的公司,未來是不是要走向真正平台化的公司。這三個方向是孩子王要做的事情。我們的要求不斷提高了,如果我們不點擊刷新,還是沿用老辦法、繼續走老路行不行?肯定不行。

 

3、全面刷新是由未來十年我們面對的環境所決定的

 

       未來的十年是不確定的,我們要找到確定的方法,在不確定性當中找確定性。站在未來看現在,我想和大家分享幾個方面的內容:

 

       第一,消費互聯網一定會向産業互聯網的方向發展。過去,雖然我們做了一些線上、線下融合,但是,我們並沒有真正享受消費互聯網的紅利。現在,我們要在堅守消費互聯網的同時,積極去布局産業互聯網。

 

       産業互聯網的核心是發揮前端消費互聯網的牽引作用,借助零售企業提供的正確信息流、數字、數據來影響生産企業,讓生産企業不再爲生産而生産,而是爲了顧客的價值而生産。産業互聯網帶來的可能不是現在的生産、批發、分銷、零售等環節,而是重構渠道、再生供應鏈,是全鏈路。

 

       在我看來,未來流通和生産絕不是單純的采購關系,這種關系太傳統了,未來可能是全鏈路,這是不是我們的機會?這個機會是不是很大?當前,生産者很難獲得終端用戶的數據,很難獲取用戶的信息流,貼近C端的零售企業往産業互聯網發展是有機會的。資力雄厚的大企業尚有可能自己發展産業互聯網,但廣大的中小企業缺乏自建的能力和資源,這就是孩子王的機會所在。

 

       第二,未來的産業互聯網是網絡協同+數據智能。未來,我們線上的網絡和線下的網絡,我們已有網絡和社會網絡,如何協同,形成黑洞效應,這是我們要考慮的。

 

       大家知道黑洞效應的原理嗎?一旦形成黑洞效應,資源都會被你吸引過來,這叫網絡效應,目前,孩子王已經慢慢有一點黑洞效應,但還沒有完全釋放出來。爲什麽還沒完全釋放出來?因爲我們很多資源還沒有拿到,沒拿到說明我們不夠有吸引力。當我們的網點足夠豐富,當我們的客戶群達到一定的數量,那些資源自然而然會被我們吸引過來,無論是有形的還是無形的,無論是商品還是服務,無論是線上的還是線下的,這就叫做網絡效應。未來十年,孩子王要形成網絡效應,不再是做一個零售商,也不再是做一個簡單的服務商,也不再是做一個簡單的渠道。

 

       從數據智能的方面來說,數據智能也不是現在簡單的千人千面、精准營銷,這只是一個基礎。未來的數據智能,要真正形成智能終端;未來,數據影響的不僅是經營的問題,數據要真正成爲資産。

 

       這就是我講的第一點,無論是我們的使命,還是我們的目標,亦或是我們面對的環境,都需要我們全面刷新,我們要有這樣的認知,統一認知,達成共識。

 

 

第二部分    刷新什麽

 

       在十年這樣的時間節點,我認爲我們要在四個方面進行刷新:刷新思想、刷新文化、刷新組織和刷新增長。

 

1、刷新思想

 

       爲什麽要刷新思想?很多人都是“人到了半山腰、思想還在山腳下”;很多人都是“人的身體到了井上面,但是,眼睛看到的還是井下面”,有“深井病”,這是人的常態。就像有的人,整天忙的不得了,忙的卻全是小齒輪的事情,好像是轉的很快,但是,大齒輪卻沒有動。如果能夠找到大齒輪,大齒輪帶動小齒輪,可以轉幾十圈,效率會高很多。所以,刷新就是要刷新我們的思想。有句話說,觀念改變,行爲改變;行爲改變,習慣改變;習慣改變,命運改變。

 

       刷新思想更重要的是認知邊界要拓寬。認知邊界是影響我們發展、影響我們思考、影響我們思維的最大原因。爲什麽認知邊界有問題?因爲你看到的,你就覺得是你掌握的;你看不到的,你就認爲是你不知道的。有的人眼見爲實,有的人沒有看到,就認爲不對,就不去想了,沒有想象力。在孩子王這樣的團隊、這樣的組織中,大家的成長都是比較快的,這個我是做了橫向和縱向的對比的。孩子王的團隊之所以能夠成長的快,就是因爲我們一直在不斷地拓展邊界,我們在不斷地升級認知。

 

       舉一個破界創新的案例,美團的當地化酒店業務甚至已經超過了攜程等垂直領域服務商。破界創新不是現有要素的組合,而是新要素的組合。破界創新的難點是什麽?老的要素都沒有組合好,新的要素還要做一個組合,這個難度就大了。所以,破界創新是很難的。

 

       過去十年,孩子王做了很多組合型創新,孩子王創立之初,就是把世界頂級零售企業的先進要素做了組合,沃爾瑪的采購、家樂福的營運、好市多的會員制,通過把世界先進零售要素進行組合,創辦了一個不一樣的孩子王,形成了一個獨特的商業模式。現在看也是了不起,未來十年,我們只做零售要素的組合行嗎?我覺得不行。

 

       我們要超越零售本身,把其他産業的先進要素也拿過來重新組合,把美團、滴滴、奈飛、迪士尼、海底撈等先進企業的先進要素跨界組合,如果我們這麽做了,孩子王未來的十年又是一個不一樣的十年。過去十年,我們是零售的組合;未來十年,我們是全業態的組合。有沒有可能?這就要靠我們拓寬認知邊界。

 

       回到內部,我們兩個服務平台和商品怎麽組合?服務就是服務嗎?商品就是商品嗎?商品爲什麽不能帶服務?服務爲什麽不能帶商品?如果把所有的服務引進店來,可能就是商品組合。內生營運,外接資源,我們店長的眼睛要更多的向外,不能有“深井病”,不能只盯著你所擁有的資源,要更多地去拓展外部的資源,包括銀行的資源、學校的資源、幼兒園的資源等。

 

       同時,流量也是可以互換的,不是簡單的數據交換。很多人希望和孩子王合作,我們思想能不能更加開放一點,能不能大膽進行異業合作?如果我們的觀念不改變,還是以我爲中心,沒有利他的思想,沒有開放的思想,沒有幫助別人的心態,想到的還都是自己,這樣是很難做平台的。所以,我們要刷新思想,做平台要爲供應商服務,要幫助他,要利他然後利己,從垂直到平台,玩法已經不一樣了。

 

       我希望孩子王是兩棲動物,既有線上也有線下,既能做垂直也能做平台。如果孩子王的團隊都變成兩棲動物,那就有意思了。以我自己爲例,我現在嘗試著變兩棲,一邊做産業,一邊做投資。大家也要大膽去嘗試,要有開放的思想,要拓寬認知的邊界。

 

       孩子王下半年必須要拓寬商品邊界,從“嬰”到“童”,從“童”到“媽”,從“媽”再到“家”,這是一個邊界,線下必須按照這個方向發展,商品邊界不拓寬就不能有比較好的可比增長。另一方面,用戶的需求需要挖掘,用戶的需求需要創造,用戶的需求需要引導,這才是孩子王。家電賣得不好,一定是你水平有問題,女性是消費的絕對主力軍,一定要圍繞媽媽的本性來經營,不僅賣她自己的東西,還賣她老公的東西,還賣她家庭的東西,這才是孩子王,這才是營銷。

 

       這裏插播一個“賣鞋子的故事”,介紹美國鞋業公司是如何發現市場、創造市場、引導市場的。美國鞋業公司在大城市裏鞋子賣不掉,競爭非常激烈,老板一天突發奇想,派下屬到太平洋島上去尋找商機。第一次,派去了一個業務員,業務員說,“老板,這個地方沒人穿鞋,我看到的都是光腳的”。第二次,老板又派了一個業務經理過去,業務經理說,“老板,確實沒有人穿鞋。如果有人穿鞋,市場大的不得了”。第三次,派了一個業務副總過去,這個業務副總過去發現,太平洋島上的這些漁民長期不穿鞋,腳上有腳病。他和老板建議,生産一種能夠治這個腳病的鞋子。老板采納了這個建議,結果這個鞋風靡太平洋,而且還不用討價還價。

 

       這個故事不管真假,告訴了我們一個道理:發現市場並不稀奇,更重要的是要去創造市場、引導市場。孩子王未來的十年,我們必須要在這個方面下工夫。如果店長就滿足于現在所做的事情,沒有創造性的能力,我覺得這不是孩子王的店長。

 

2、刷新文化

 

       第一,“沒有什麽不可能”的文化。

 

       人必須要有信念,信念和信仰是不一樣的,信仰很難統一,但是,信念是可以統一的。我不要求孩子王的每個人都有信仰,但是,我要求大家必須要有信念。這個信念是什麽?就是沒有什麽不可能。一旦有了這樣的信念,好多事情就解決了。

 

       上次我演講的主題叫《相信相信的力量》。人,一旦你有了強烈的願望,一旦你要實現某個目標,這個目標就一定會實現。如果你不太相信你能實現這個目標,這個目標就離你遠去了,這就是《秘密》講的吸引力法則,吸引力法則就是一定要有這樣的信念,如果你覺得這個事情一定能幹成,那麽,幹成這件事的所有積極要素都將被你吸引過來。相反,如果你覺得幹不成,那麽幹成這件事的所有積極要素都將離你而去。人一定要有陽光思想,積極的心態像太陽,照到哪裏哪裏亮;消極的心態像月亮,初一十五不一樣。

 

       在這裏我也分享一個“賣傘和賣鞋的故事”。有個老太太,她有兩個兒子,一個兒子是賣傘的,一個兒子是賣鞋的。下雨的時候她哭,因爲擔心兒子鞋子賣不掉;天晴的時候,她也哭,擔心兒子傘賣不掉。所以,她整天都哭。後來,就有人勸她,下雨的時候,要想兒子傘賣的好;天晴的時候,要想兒子鞋子賣得好。

 

       其實,人也經常會遇到這種情況,機遇與挑戰,遇到挑戰你哭,遇到機遇你也哭。如果轉換一下思想,挑戰就是機遇,抱怨就是機遇。這就是思維方式。我希望孩子王的每個員工都要有這樣的陽光思維。

 

       第二,奮鬥的文化。

 

       天上不可能掉餡餅,天道酬勤。人必須要有奮鬥的思想,人必須要有奮鬥的精神。一旦你勤奮了,你的狀態不一樣。我賣掉五星電器的時候也曾輕松過,一輕松就發現身體不行了、精神狀態也不對了。所以,人還是要去奮鬥,在奮鬥中自我成長。

 

       人來到這個世界上,只有一次,沒有第二次,必須要幹出一番事業。所以,必須要奮鬥,這個文化要根深蒂固,必須要影響你自己、影響你周邊的人,有奮鬥精神的人一定是正能量的,我們要有奮鬥的文化。

 

       第三,反思的文化。

 

       我們要反思,華爲已經是一個偉大的企業了,任正非還提出反思,不停地複盤,不斷地反思,增加危機感,找出差距。孩子王盡管有成績,我們也要反思。舉例說,這次會議辦的非常好,如果要反思,我們也要用顧客的視角、同理心來換位來思考。店長們會不會感覺信息量太大,消化的時間不夠?或者店長和店長交流的時間少了一點?會議的互動是不是少一點?養成反思的文化,尤其是要否定自我。這個是非常好的做法,這幾年我也不斷自我否定。

 

       五星控股爲什麽會培育了好幾個企業,爲什麽有孩子王,爲什麽有彙通達,爲什麽有好享家?實際上是在反思當中培育出來的。把五星電器賣了以後,我們做了幾天的複盤,複盤後覺得我們走錯了一些路,犯了一些錯誤,如果從頭幹就不能那樣做了,這才有了今天。這就是複盤的價值,反思的力量。我們每個店長,每個分部老總都應該這樣做,經常反思一下,經常複盤一下。

 

       第四,擔當的文化。

 

       我們的店長、分總,在座的每一位,要有擔當的精神,要敢于承擔責任。最苦的事,最有矛盾的事一定是店長幹的,不是員工的,必須扛起責任。我們每個分部老總都必須扛起指標,陳春花有一句話我非常認同,“有人負責我配合,沒人負責我負責。”大家回去要把這個話傳遞給所有的員工,每個人如果都這樣做了,孩子王的未來一定不得了。

 

3、刷新組織

 

       第一,組織創新是以人爲核心,談組織首先要談人、談人才。店長不要簡單的做事,腦海裏面要想到人。如果我是店長,我會盤點我的人,我的人對不對。

 

       培養人很難,我是湖畔大學的保薦人,湖畔大學招的學生,本身就很優秀,優秀的人和優秀的人在一起會變得更優秀。有沒有道理?就像有的人要教我唱歌,我就學不會,因爲我就是五音不全。有的人性格內向不善與人交流,他就不能做顧客溝通的工作。有的門店業績不好,店長們回去要把人盤盤,是不是人不好?去看看你的員工對不對,人不對再辛苦也沒用。分部的老總們,門店的業績不好,去看看店長好不好,看看店長有沒有潛質,沒有潛質的,要趕快換。

 

       我原來做過很多實驗,一個店連續虧損,連續業績下滑,店長找了很多理由,聽起來很對。但是,我換一個人試試看,人一換上去,一個星期就見成效。這就是人,組織以人爲核心,人以人才爲核心。大家回去看看你的人,看看人才,人本身優秀,他一定能變得更加優秀。不要把培養作爲本質,培養是輔助的,本身不優秀的人,很難培養出來。

 

       第二,組織一定要有動力,要讓組織自動自發、自我成長、自我進化。高鐵跑得快是因爲每個車箱都有動力,火車只能靠火車頭。店長不能是火車頭,店長要做動車司機,不要做那麽多動作,把握方向就行。現在我們一些店長可能做了火車頭,辛辛苦苦拖了十幾個人,指揮他們幹活。店長不要指揮,要讓員工自動自發,員工沒有自動自發是店長的責任,是店長不懂管理,不懂經營。經營是激發每個員工的激情,經營是激發每個員工的熱情,總部要有工具,有方法。組織要自動自發,組織要自我成長,我們要建立這樣的組織。

 

       第三,組織必須拓展邊界。一個組織不僅是自己的員工,要把組織邊界拓寬,要讓員工發展粉絲,讓員工成立虛擬組織。組織之間一定要有虛擬組織,這點孩子王做得不錯,但是,我們拓展的新組織還不夠多。我們要拓展更多的社群和社區,社群多了,社區多了,組織邊界就拓寬了,直接的員工、間接的員工,都成爲你的員工,店就成爲了立體的店。我們要把組織發展起來,如果發展有困難,技術的問題、機制的問題、找總部解決。有問題一定會解決,這才是孩子王。

 

4、刷新增長

 

       一個企業如果沒有增長,這個企業就沒有價值。無論什麽企業,沒有增長就沒有價值,沒有增長就沒有成長。不成長就沒有價值,重要的是速度慢了還不行。爲什麽不行?騎自行車,不保持一定的速度,自行車就會倒,企業沒有速度也會倒。增長是硬道理,沒有討價還價的余地。

 

       我想講的增長有兩個維度。

 

       第一,要從外延式增長向內生式增長轉型。外延式增長是靠開店、靠投資發展,內生式增長是講同比增長、可比增長。今天給孩子王提出了更高的同比增長目標,如何去做?我也說不清楚,但必須有這樣的目標,因爲沒有沒有什麽不可能。我們要增加客流,門店客流下降不行,每天必須100個,甚至200個新客。客流來了還不行,要提高客單價,不僅要增加客單價,還要增加品類。做好線下的同時,線上要發力,自己的員工還不夠,外面的員工請過來。這就是驅動價值的一個方面。

 

       第二,要從規模增長走向高質量增長。不僅要有銷售,還要賺錢,由一個簡單一條線的增長曲線,變成有幾條線的增長曲線,從線性增長到指數型增長。如何做到有挑戰,但我們有一個信念,沒有什麽不可能。

 

 

第三部分    如何刷新

 

       前面我已經講到了爲什麽要刷新?刷新什麽?接下來,我想說說怎麽刷新。

 

1、高目標倒逼刷新

 

       刷新有困難,要完高目標走老路肯定不行,只有創新和創造。合格的經理人完成目標,優秀的經理人超額完成目標,卓越的經理人實現那些看上去實現不了的目標。從普通到優秀,我們最終要走向卓越,這才是店長的方向,一定要做那些看上去實現不了目標。

 

       這裏我分享“青蛙爬鐵塔”的故事。有一群小青蛙要爬鐵塔,青蛙爬鐵塔比登天還難,大多數青蛙放棄了這個念頭,有幾個青蛙往上爬,下面其他的青蛙就開始唧唧喳喳,說不可能爬上去。最終只有一只青蛙爬到塔頂,引起了媒體關注,記者采訪這只青蛙“別人沒有爬上去,你爲什麽爬上去了?”一采訪,大家這才發現這只青蛙是一個聾子,塔下的喧囂它聽不到,它只要知道要爬上去的目標。這個故事很多新店長沒聽過,希望你們回去說給下面的員工聽,通過員工影響更多的合夥人、經理人,影響我們的粉絲,影響我們合作夥伴。

 

       我們要設立高目標。有的店長說,設立高目標,可是我現在還是負增長,有可能嗎?有的店長認爲不可能就放棄了,一旦放棄就沒有可能了。很多人並不是自己沒本事,而是受別人影響,很多店長自己是有能力的,但是看到這個店長這麽幹的,那個店長也是那麽幹的,自己好像不能出風頭,不敢講,不敢喊。我們不要受別人影響,店長們只要記住目標,往往就能夠爬上去。

 

       我們要用高增長來倒逼創新創造,目標定的高,創造力會更高。五星控股集團這幾年目標都定的很高。2015年提出了“1516”的目標,即60%規模增長,50%的效益增長。2017年,提出了“1718”的目標,目標更高,但是,我告訴大家每年都實現了。2019年,我們提出了“1954”,40%的規模同比增長,50%的效益同比增長,整個集團上半年規模同比增長57%,效益翻番,上半年我們遠遠超過了目標。

 

       告訴大家什麽意思?這個成績不是自然來的,是創造來的,是用高目標倒逼創新創造,尋找新方法、新做法、新舉措、新增長點。如果還是老的目標,20%的自然增長,是想不出新主意的,設立了高目標,就回去思考另外的20%怎麽幹。如何刷新,這就是刷新。

 

       在這裏我還要幫店長們講一句話,總部條線很多,小目標要服從大目標,可比增長了,總目標實現了,那些特定的商品、特定的工具,特定的小的東西如果沒有實現,要服從大目標。只要總目標實現了,總的利潤實現了,即使某一方面沒有實現,還是要多表揚,少批評。但是反過來,如果大目標沒有實現,小目標又沒有做好,那就要重點關注、重點批評。目標是多樣的,對于店長來說,我們的核心目標就是可比增長、同比增長,要不斷挖掘,不斷尋找,首先重點還是找到客人,高目標倒逼創新創造,高目標倒逼創新刷新。

 

2、聚焦核心,圍繞用戶來刷新

 

       店長的事情很多,總裁們、總監們都布置了任務,我不知道你們回去怎麽消化、怎麽幹。總部所有的人、各條線都是很強的,任務到了店長這,這個也要做,那個也要完成,很辛苦,很不容易。怎麽辦?也不要怕,抓住最核心的東西,抓住最本質的東西。我們要有這樣的思想,要善于通過現象看本質,要抓實質性的東西。

 

       孩子王最本質的問題是用戶,只要緊緊抓住用戶,聚焦在用戶,什麽事情都能解決。用戶的事情再聚焦到會員,要把會員的事情做精。怎麽做精?回到基本面,苦練基本功。門店不要簡單依賴數字化,要充分利用工具,但不依靠、不依賴工具。

 

       如果換位思考,我做店長,一定不會讓流量下降,如果原來一年有7000個新客,必須增加到10000個新客。如果10000個新客,一年360天,每天必須保證300個。300個怎麽來?30個員工,每個員工10個人,必須達成。每天持之以恒的這麽做,並不複雜。對于門店來說,就這麽現實,講再多的事,還是要回歸到一定要做的事上。

 

       要保證客戶的複購率。要關注有多少客戶重複買,特別是黑卡會員,如果複購率達不到一定比例,需要關注。

 

       要保持一定的客單價。這些都是基本的東西,是核心的東西,永遠不放棄,要一直堅持去做,做不到那可能是能力有問題。在我看來這些並不是做不到,不可能沒有顧客,要去想辦法,要去打開邊界。一定是周邊的嗎?一定是這個社區的嗎?一定是線下嗎?一定是自有員工嗎?爲什麽不能是線上,爲什麽不能社區員工,爲什麽不能社區化,爲什麽不能社群化?沒有太多訣竅,最基本的就是用戶。否則那麽多的東西,那麽多的概念,那麽多的工具,那麽多的方法都沒有用,但是,把用戶這個基礎做好,再用上好的工具就事半功倍了。

 

       做生意就像打拳,先把馬步蹲好,做好基本動作,再沖拳推掌。如果馬步蹲不好,上來做什麽都不行。我們的馬步是什麽?就是服務顧客。一旦基礎不牢,再多的花樣都是虛的。今年我要開始巡店,看門店的第一要素就是看顧客數同比情況、複購率情況,增長就成長了,增加了就強了。聚焦在這個核心,聚焦在最根本,聚焦在最本質。

 

3、刷新從我做起,刷新從行動做起

 

       刷新沒有其他,刷新就是從每個人做起,就是從我做起。我們要的是行動,不要等待,不要觀望,不要等總部下命令,不要等別人告訴你,趕快行動起來。

 

       刷新的本質是創新,要擁抱變化,要改變、要反思。有的人說我原來就是這麽做的,我就喜歡這麽做,我習慣這麽做。如果想讓一個人廢掉,最好的辦法就是讓他做原來一直做的事情,做喜歡做的事情,做習慣做的事情,做機械動作的事情,他就會廢掉。我們想不想被廢掉?不想廢掉就要挑戰自我,就要放棄過去,就要重新創造自己。每一個人都有無限的潛質,每個人有無限的力量。刷新需要自我激發,需要付諸于行動。每個店長,包括這次做的比較差的店長,我都看了名單,業績比較差的店長並不是沒有能力,可能只是能力還沒有被激發出來,回去後要自我激發。

 

       最後,我用幾個小故事結束今天的講話。

 

 

       “老鷹的故事”。有一只老鷹,小的時候媽媽不在了,小老鷹被放到了雞窩裏面撫養,和小雞一起長大。小時候它們沒有什麽不一樣,長大了以後發現原來是一只老鷹。所有人覺得這只老鷹飛不起來,因爲從沒看見它飛過,無論怎麽摔它都不飛。有一天,一個獵人說不太可能,要試一下,就把這只老鷹帶到懸崖邊,往懸崖下一扔,老鷹飛起來了。

 

       “跳蚤的故事”。跳蚤原來能跳50公分,把它裝在一個30公分的玻璃瓶裏,它只能跳30公分。有一天把跳蚤換回60公分瓶子裏,跳蚤還是只能跳30公分了,因爲它習慣了。

 

       “鴿子的故事”。有一只鴿子,主人喂它的食盤有兩個格子,一個格子是紅色,一個格子是白色。紅的用來放食物,白色的不放。突然有一天,主人換了位置,把食物放到白色的格子裏去了,紅色的不放了。結果,鴿子因爲找不到食物,最終餓死了。

 

       人也一樣,容易陷入慣性思維的誤區。我們的店長不能習慣于所謂的店長職務,不能認爲我原來就是指揮別人的,突然間不指揮,我不習慣。這個觀念不行,要改變。現在我們要給店長制定目標,把店長放到懸崖邊,六個月不能完成任務,就要被輪崗,就要被淘汰,讓我們摔一摔,試一試。我相信每個店長都是老鷹,摔摔試試看,有可能就會飛起來。

 

       過去的十年孩子王創造了不一樣、不一般、不可能,未來的十年,我們要創造更偉大的事業。由中國的孩子王走向世界的孩子王,由優秀的孩子王變成偉大的孩子王。朝著這樣的目標,朝著這樣的願景,我們重新出發。

 

       謝謝大家!

 

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